AAU logo

dialogiske processer i organisationer

Vi skelner grundlæggende mellem dialog og informationsoverførsel/meddelelse. Dialog betyder en kommunikation, hvor der ikke på forhånd er truffet en beslutning, men hvor man i fællesskab foretager en undersøgelse og – om muligt – en fælles beslutning. Udgangspunktet er, at alle kan have noget at bidrage med, og at disse bidrag kan føre til en mere kvalificeret beslutning. Mange af de såkaldte dialogmøder, der holdes omkring i organisationer, er således ikke dialoger i vores forstand.

Vi skelner mellem to former for dialoger:

Den fælles undersøgelse, som ender i en indstilling, hvor andre – typisk et kollegialt/ledelsesmæssigt organ – efterfølgende tager en beslutning. Her taler vi om voice eller medindflydelse. Det er den svage form for deliberativt demokrati. Her har medarbejderne ikke bare voice, men også choice. Det kalder vi medbestemmelse. Det er den stærkere form for deliberativt demokrati, hvor deliberation følges af decision.

I de dialogiske processer stiler vi mod optimal medbestemmelse, dvs. mod den højst mulige form for inddragelse af medarbejderne. Medarbejdere, ledere og andre interessenter skal inddrages i beslutninger om, hvorvidt et forandringsprojekt skal igangsættes eller ej; hvad dets formål skal være; hvordan det skal designes; hvordan og efter hvilke kriterier det skal evalueres; hvordan det skal kommunikeres, dvs. hvem der skal fortælle om projektet til hvem i hvilke medier.

Det gør vi af flere grunde:

Økonomisk, fordi vores erfaringer peger på, at det fører til effektivisering.
Socialpsykologisk, fordi vores erfaringer peger på, at det fører til bedre arbejdslivskvalitet.
Etisk, fordi det for os er det et spørgsmål om værdighed, at mennesker har den grad af indflydelse, som de selv ønsker[HF2] .

Historisk projekt om organisatorisk aktionsforskning (OAF)

Jørgen Bloch-Poulsen er i gang med et større historisk projekt om, hvordan tidligere OAF’ere som fx Lewin, Trist, Thorsrud og Gustavsen har tacklet samarbejdet med lokale ledere og medarbejdere. Jørgen Bloch-Poulsen skriver om projektet:

”Det er blevet noget af et afromantiseringsprojekt: jeg havde troet, at OAF-buzzwords som demokrati, participation, dialog og inklusion indebar, at de lokale ledere og medarbejdere var med til at bestemme, om der skulle igangsættes et aktionsforsknings/forandringsprojekt; hvad der skulle være formålet; hvordan det skulle designes; hvordan resultater skulle evalueres; og hvordan der skulle kommunikeres om resultaterne og af hvem. Det er tilsyneladende ikke tilfældet. Målene er sædvanligvis indførelse af participatorisk management, eller delvist selvstyrende grupper eller demokratiske dialoger. De besluttes oppefra og gennemføres hen over hovederne på de lokale ledere og medarbejdere. Er den tidlige OAF da en form for emancipatorisk tvang, participatorisk eksklusion eller demokratisk musik i kostalden? Og hvordan tackler OAF i dag disse dilemmaer? Kan den undgå, at humanismen bliver spændt for effektiviseringens vogn?”

Jørgen Bloch-Poulsens arbejdsfelt er organisatorisk aktionsforskning (OAF), som er nærmere beskrevet i Kristiansen, M. & Bloch-Poulsen, J. (2017)  Organizational Action Research. In C.R. Scott, L. K. Lewis, J. Barker, J. Keyton, & P. Turner (Eds.), The International Encyclopedia of Organizational Communication. Chichester, UK: John Wiley & Sons.

Kristiansen, M. & Bloch-Poulsen, J. (2017). Participation and social engineering in early organizational action research: Lewin and the Harwood studies. International Journal of Action Research, 13(2), 154-177.

Samarbejde og samarbejde – teamarbejdets idealer og realiteter

I projektet har Vibeke Andersen og Anders Buch undersøgt teamsamarbejde inden for rådgivende ingeniørområdet. Ledelsesformer som tværfagligt teamarbejde vinder i stigende grad indpas på danske arbejdspladser, såvel private som offentlige. Begrundelsen hentes ofte i arbejdets kompleksitet, som forudsætter, at forskellige fagligheder arbejder sammen om at finde de bedste løsninger. Der er mange idealforestillinger om teamarbejdet, og der er mange realiteter, som ikke nødvendigvis indfrier disse forestillinger. Et af idealerne drejer sig om den synergieffekt, det skaber, når forskellige fagligheder mødes og gennem gensidige udfordringer i fællesskab skaber et nyt unikt resultat, som ingen af deltagerne ville være i stand til at frembringe alene. Realiteten er som oftest en anden, for teamarbejde kan være mange forskellige ting. I artiklen vil vi, med udgangspunkt i eksempler hentet fra det rådgivende ingeniørområde, diskutere, hvordan teamarbejde kan antage mange former, og hvordan det er med til at udfordre både fagligheden, trivslen og relationerne kollegerne imellem.